阿里不破除统统控股高鑫零售2022年9月26日

阿里巴巴集团再次增持了对中国快消大卖场领先冠军——高鑫零售(大润发)的股权比例。比例从2017年11月20日的36%左右的占比,增持到72%左右。为此,阿里再次付出280亿港元(约合36亿美元)。按照2017年阿里入股高鑫的224亿港元投资价格,阿里此次入股价格略微有所溢价上浮,并一举成为高鑫零售控股股东。

值得特别注意的是,今天周一通过高鑫零售递交港交所的公告,所官宣的这个消息,距离阿里首次官宣入股高鑫零售,整整3年差1个月。也就是说,大概率情况是阿里在2017年10月下旬,已经正式和高鑫零售达成入股投资协议,而且不排除双方当时还签署了一个三年期增资扩股的协议。

今天的增值扩股,更像是对3年前入股的一个早已安排的既定动作。纯属一种猜测:阿里也不排除在未来一个时间,基本全面控股高鑫零售。至少,这符合现在阿里对高鑫零售的持股结构,也符合阿里过去3年对高鑫零售一看就是打算长线布局的投入付出。

阿里入股所增持的股份,是从高鑫零售原控股股东欧尚中国手中收购了约36%股份,而不是像个别不明真相的自媒体,直接说成阿里收购欧尚中国。好比阿里只是招聘了浙大一名毕业生人才,而非阿里招聘了浙大这所大学。

受到阿里入股的影响,高鑫零售港交所股票在今天开市后迎来一波上涨。截止今天下午收市,高鑫零售(报收9.45港元,较上周五上涨1.52港元。不过,今年1月28日起(农历正月初四,春节后首个交易日),高鑫零售股价迎来长达4个月的上涨。最高点发生在6月28日,达到13.06港元。此后,迎来一路下跌直到上周。

总体来说,阿里今天的入股,依然用非常实际的行动,向所有方面证明了,阿里集团将长期持有高鑫零售资产,并努力将高鑫零售当作实体零售样本工程,推进实施实体零售数字化变革的新零售长期工程。即阿里集团董事局主席兼CEO张勇所说的“85%存量零售市场的升级改造”。

阿里在过去3年,曾经至少在几个大的改造布局方面,非常诚意的拿出对于高鑫零售的数字化改造工程。

1、天猫网红品牌和盒马供应链的引入,现在已经多处占有着大润发多个卖场货架,尤其是生鲜食品类目。

2、盒马数字化管理系统(ERP)向高鑫零售大卖场的引入(包含大润发、欧尚),彻底帮助高鑫零售大卖场从场内悬挂链捡货、库存管理、多渠道线上线下出货等一揽子数字化运营效率。

3、盒马授权“盒小马”(现已收回到盒马用于早餐业务)品牌给大润发,前往下沉城市投资布局mini模式的社区新业态。当然,过于集中于江苏南通及周边的门店布局,并未让大润发版盒小马得到大规模开店复制。目前该项目已经完全转型为小润发——大润发mini。

4、2018年天猫流量倾斜至大润发,帮助大润发打造史上第一个“618年中大促”,测试一个实体快销品大卖场的电商大促模型。

5、组织架构调整至天猫超市的淘鲜达,至今还在帮助高鑫零售全国481家门店,完成门店数字化全场布局,并帮助其提升门店日常出货量。

6、高鑫零售作为菜鸟网络布局社区团购业务的重要生态合作伙伴,参与到菜鸟驿站社区团购的商品发货业务。

7、因为高鑫零售品牌商关系与天猫超市在快销品品牌商方面,存在高度重合的商家名单,高鑫零售将作为天猫超市发货仓,共享库存的支援天猫超市同类单品发货的履约时效。不过,此业务依然还在小范儿测试当中。

8、高鑫零售全面转型生鲜食品型大卖场,将在已有卖场的营业面积和功能结构上,从一个拥有百货、家庭日用杂货、生鲜的综合性大卖场,转型为更聚焦家庭日常高频购买的生鲜食品型大卖场。

9、参与盒马开拓东北及海南市场。即盒马在东北(包含内蒙古东)、海南两地的盒马门店筹备、开业、运营,全部由大润发团队来负责。

10、直接委派阿里零售通事业部CEO林小海,同时担任大润发CEO。目前,林小海依然在大润发各部门了解熟悉工作,以期能在不久之后,拿出一个系统的高鑫零售战略升级方案。其他包括财务、人事、运营、技术等部门,阿里都有派驻人员陆续接管现有大润发团队。阿里现任高鑫零售CEO黄明端,应该最迟会在2021年,正式完成自己在高鑫零售的历史使命。

结合以上阿里过去3年在高鑫零售所做的改造努力来看,阿里更多类似于先给高鑫零售做系统的诊断、逐步的摸索、局部的改进。

目前阿里对于高鑫零售所改造的成果,主要还是集中在门店单日线上订单的增长(上半年单店单日950单),还有高鑫零售净利润的增长(上半年同比增长16.8%),上半年同店营收增长5.7%。

至于外界在3年前非常期待阿里和高鑫零售之间,探索出综合大卖场业态新模式的目标,目前双方还在最后努力当中。

阿里在过去3年联手高鑫零售所做的两家品牌(大润发、欧尚)大卖场的数字化升级工程,过程当中依然存在非常多的未曾预料和反复磨合。数字化并非因为实体零售而首先应用,但是数字化对实体零售的应用,存在着远比任何产业更为复杂的一面。

它是零售消费场景和履约作业的无限交叉重叠,又必须朝向全面数字化的周期差矛盾。即实体零售在面向一个个独立个体的顾客和员工,并发生在实体卖场具体场景里无限衍生的场景和作业,导致大量顾客行为和员工作业,并不能一蹴而就的全盘数字化。而且,这种数字化,还要和中台系统,后端供应链、品牌商关系,以及具体每个卖场所在区域周边环境特性的匹配。

可以说,类似高鑫零售这种遍布全国,拥有481家卖场,5万多名员工,全年4000万会员,每年接近10亿门店来客的零售企业来说。。这种全面数字化的系统工程,仿佛一个庞大的量子零售黑洞,至今还远未达到一个初具模型的程度。

一种意见认为,高鑫零售应该效仿盒马的鲜生大店,直接将现有门店全部盒马化。不过此思考只在纸面上有一定的理论价值,并无半点实际推行价值。因为盒马进化到今天,核心竞争力和数字化资产,已经不在盒马门店,而在盒马供应链体系和数字化系统能力、人才队伍。而且,大润发现有门店所在位置,显然也不是那么符合盒马鲜生大店的物业结构要求和门店运营要求。再者,盒马自己在门店端多业态的布局,这两年可以说走到了一个成立5年来的高峰期。

过去3年在中国市场内的实体业创新亮点工程,大品牌是盒马、Costco、星巴克、ALDI;小品牌是完美日记、KK集团等。

大润发代表的高鑫零售未来在哪里?从今天阿里集团再次增持并控股高鑫零售来看,这个答案背后的努力责任,显然阿里打算彻底背负下去。

因为至少有一个客观现实答案,也给了阿里和外界一个明确信号,今天其他家不管有无背靠互联网巨头的实体零售企业,至今也没有谁拿出真正令人耳目一新的整体性升级改造样本。高鑫零售,依然还是传统阵营里面最优秀的那一个。除了盒马(从实体店角度来说)和Costco。