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- 1,雷士照明传奇
雷士照明传奇
天猫雷士照明成立于1998年年底，2010年在香港上市，是国内最大的专注于照明行业的企业之一。
然而，和很多民营企业家的结局一样，2016年12月21日，雷士照明的创始人之一吴长江，被广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪，判处有期徒刑14年。而他与软银赛富基金的合伙人阎焱之间的权力之争，也成为了中国商业史上最经典的一次博弈。
这里面的故事到底是什么？这个案例又能带给我们什么样的启示呢？我们接下来就讲讲雷士照明和吴长江的故事。
丨雷士照明从无到有
和很多中国民营企业的创始故事一样，雷士照明的成立也是因为一种“不安分”。
雷士照明有三个合伙人，吴长江、胡永宏、杜刚。他们三个都是重庆人，而且是高中同学。吴长江是班支书，胡永宏是班长。
1992年的时候，耐不住寂寞的吴长江从陕西的军工企业辞职，南下广东。他先是进了一家港资的灯饰企业，但这次给香港老板打工的经历并不是很成功，几年以后，吴长江离开了这家企业。
但这次经历让吴长江开始对照明行业有了兴趣。他找到了当时在做小家电行业的高中同学胡永宏，准备一起大干一场。后来他们的同学杜刚知道了，也要坚持加入。
于是1998年年底，吴长江和两位老同学出资100万在广东惠州成立了雷士照明，吴长江出资45万，两位同学各出资27.5万。
从股权结构来看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股的话，他又是小股东。当时他们商量的结果就是，大家跟着吴长江一起干，但是如果吴长江比较一意孤行的话，另外两个人又可以制约他。
另外，公司创立的开始，三个人的分工也很明确：
吴长江擅长的是工厂管理，胡永宏一直做的就是市场营销，而由杜刚来负责财务和政府相关的事情。三个人既有合作又有相互制约，又在一个市场发展非常迅速的行业，同时又很有经验。结果， 雷士照明刚成立第一年，销售额就达到了3000万，之后好几年都以接近100%的速度增长。
丨合伙人之间出现裂痕
然而，能够共患难，但无法同安乐的故事我们已经看过太多，雷士照明又是一个很好的例子。到了2002年，公司成立三四年之后，三个合伙人开始逐渐有了分歧。
最核心的问题就在于赚的钱应该怎么用。吴长江一直主张扩张，赚了钱就要投入到公司里，再发展。而其他两位股东希望赚了钱要分红。
这可能和他们的背景有关。吴长江从1992年离开国企之后，十年以来都在市场里摸爬滚打，一直有很大的野心。胡永宏说过，“吴长江最喜欢读的书就是《毛泽东选集》，他一直想证明自己是伟人。”而胡永宏和杜刚在雷士照明之前都一直呆在大型国企，性格相对保守一些。
另外，由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，对外，雷士照明的“脸面”都是吴长江代表，所以，另外两位股东难免觉得自己身份被贬低了。在这种心态下，分管销售和营销的胡永宏也开始干涉企业经营，而且会单方面下达指示，结果员工一下有了两个汇报对象，而且这两个汇报对象意见还经常不一致。
慢慢局势越来越恶化。一开始大家还能坐在一起讨论，但是大家很快都失去了耐心，甚至开始互相挑衅。
有一阵三个合伙人之间对立非常严重，只要一方提出一个建议，另一方就反对，导致会完全没法开下去。后来，吴长江提到，双方冲突的时候胡永宏说过一句气话，他说：“中学的时候，你是书记，我是班长，我们两个平起平坐的，现在凭什么我要听你的？”
感情有了裂痕，大家就都开始有了自己的小算盘。
吴长江开始在雷士之外做点自己的事。他成立了一家工厂，生产其他类别的灯具，但使用了雷士的品牌和渠道等等资源进行销售，每年收入在200万元左右。
胡永宏和杜刚两个人非常不满，但是吴长江辩解说：雷士做的是射灯，我又没做射灯，不影响雷士；再说已经投入一百多万元，难道打水漂么？
最终吴长江的工厂没有解散，雷士向这些产品收取3%的品牌使用费，还有部分业务人员离开雷士，进入了吴的公司。
胡永宏和杜刚知道，这样下去公司一定会出大问题。他们决定使用当初公司成立时设置的那个制约方法，两个人联合起来，以55%绝对多数的股权宣布，公司每月分红是董事会的正式决定。
而且，传说吴长江非常喜欢赌博，是澳门的常客，经常从公司账上拿钱。于是2002年，雷士照明进行了一次股权调整，三人的股份被均分成了33.3%的三份，而且工资、分红也完全均等。
至此，雷士彻底变成了一个平均主义的公司，然而这个平均主义的可怕之处在于，三个股东此刻的裂隙已经无法弥补。
丨雷士照明销量持续走高
但在商业层面上，雷士照明的确非常成功。到了2002年，雷士的销售额就超过了1亿，2003年超过3个亿，2004年超过5个亿，2005年超过7个亿。增长非常迅速。
这和胡永宏在市场营销层面的革新非常相关，当时在国内一片混乱的照明行业中，胡永宏进行了一系列的营销创新，主要是四项非常有效的改革：
第一，推出专卖店模式。
当时照明行业市场混乱，模式传统。胡永宏把自己在小家电行业的成功经验移植到了照明行业。1999年，雷士就在沈阳推出了照明行业最早的专卖店，然后这种专卖店模式在全国各地迅速复制。当时中国的商业环境还在“得渠道者的天下”的时代，这给雷士提供了很强的核心竞争力。
第二，把雷士定位在商业照明。
在21世纪初期，照明行业虽然品牌很多，但是品牌之间差异性非常小，没有什么市场区隔和产品定位之说。也正基于此，雷士照明提出了“商业照明”这个概念。推出的产品也紧紧围绕着为商户和商家服务，这让他们的业务一下打开了市场缺口。
第三，开辟了新的渠道。
在所有品牌都开始模仿雷士照明的专卖店模式的时候，胡永宏又找到了渠道上面的新突破口。
当时商业照明领域60%以上的采购和使用都来自工程设计团队，所以像装修设计公司这样隐形的渠道对灯具等的使用有很大的话语权。于是，胡永宏专门成立了营销团队和经销商，大力拓展这种新的渠道，而这种“2B”类型的业务，关系一旦结成，就相对牢靠很多。
雷士后来那么混乱，销售还能一直增长，也是由于这种对渠道的扶植和掌控。
最后，胡永宏提出了一个“光环境专家”的概念，并且打造了雷士照明独有的“光环境体验馆”。
这个体验馆的模式之于照明行业，就像是苹果的线下商店之于科技行业，迅速提升了雷士的品牌形象，也塑造了一种专业的形象，这让雷士的产品和服务在市场上很有竞争力。经销商和渠道也更好卖货了。
丨合伙人分家大戏上演
然而，由于雷士内部的分歧，2003年开始，吴长江和杜刚决定让胡永宏离开总经理的位置，去成都开辟西南市场。而吴长江从2004年开始正式担任雷士照明的总经理，全面负责生产和渠道，并且宣布销量要比2003年翻一倍，还说雷士要到美国上市。
结果到了年底，雷士照明的销量真的翻了一倍，创下行业销售奇迹， 吴长江也被评为中国照明行业十大杰出人物之首。 这让他的声誉和威望都到达了顶峰，成了公司实际操盘手。
而到了2005年，三个创始人的矛盾已经激化到了极限。这直接导致了11月公司股东的彻底分家。
关于分家的原因，有很多个版本流传。雷士的官方描述是，三位股东在经销商关系上出现了严重分歧。
吴长江坚持要进行渠道变革。当时他的计划是，从全国数百家经销商中，选择规模较大的几十家，把他们整合成35个运营中心。而他们的角色将不再是单纯的销售职能，还会充当当地的物流、资金和出货平台，以及负责区域内的服务与管理工作，其他规模较小的经销商，则与各省的运营中心接触，不再由雷士直接统一管理。而这些运营中心的总经理，都是挑选各省会城市业绩最好的经销商来担任。他们既有自己的直营店，同时兼顾整个区域的运营管理。
这个方案遭到了胡永宏及杜刚的反对。吴长江说，“他们认为这样做风险太大。原来，假如北京有十个经销商要造反，我可以干掉，不影响我们的业务。但如果成立运营中心的话，中心带着大家造反，就麻烦了。但我觉得他们这样想太狭隘了，说白了就是不自信。”
2005年11月的一天，刚从国外出差回来的吴长江被通知参加董事会。结果三个人就渠道变革这件事大吵了一通，情绪当头的吴长江随口发了一句牢骚：“你们既然这样讲，你们觉得我不行，管得不好，那好，你们来，我退出。”
没想到胡永宏接过话茬就开始谈应该怎么分家。
吴长江知道自己话一说出口话已经没法反悔，剩下的就只能谈分家的条件了。几天之后，吴长江开出了退出企业的条件：企业估值按2.4亿元算，自己从企业拿走8000万。作为交换，自己在企业拥有的股权归其他两位股东所有。另外两个人欣然同意，马上签署了协议。
然而，仅仅3天之后，非常戏剧性的一幕就发生了。
在“散伙会议”结束之后，吴长江对杜、胡二人说，虽然我离开了雷士，但公司还要稳定运营，你们应该开个经销商大会稳定人心。
几天之后，胡永宏准备在成都举行雷士照明经销商的“维稳大会”。结果会议召开那天他就感觉到苗头不对，很多经销商根本没来成都，还有人急着会后赶到雷士总部所在地惠州。
胡永宏表面保持镇定，但心里已经非常着急。这个时候，坐镇惠州的杜刚发来消息说，晚上吴长江要举行另一场经销商大会。
结果那个晚上，从全国各地赶过来的雷士照明经销商齐聚惠州雷士总部，强势介入了雷士照明的股东分家事件，会议厅现场还拉起了“雷士战略研讨会”的横幅。当着全体经销商、供应商还有公司的中高层干部的面，经过五个多小时的协商，最终两百多名经销商举手表决，全票通过吴长江留下。
大会第二天，吴长江找另外两个股东谈判，只许两个人进去，不签字就不能离开。如此阵势，两人顿时蒙了，在股权协议上签了字。
结果是： 胡永宏和杜刚各自拿8000万元现金，离开雷士。吴长江获得了100%的控制权。而经销商投票公决上游公司命运的这一幕，也被深深地印刻在了中国商业史里。
当然，这也是一步险棋。因为在当时，1.6亿元的买断费用雷士是出不起的。最终大家折中了一下，两位股东先各拿5000万，剩余款项半年内付清。
但付清这笔钱之后，雷士的资金链也极其脆弱。吴长江必须要引入新的资金了。而他还没有意识到，这带来的即将是他人生最惨痛的一次失败。关于这段经历，我们明天继续讲。