以免费为武器、在C2C领域成功的天猫，再度是件纠结的事，有点儿拔着自己头发离开地球的意思。本篇报道还原了B2C在天猫母体内痛苦的孕育过程

(图为天猫商城首页截图 )

午后的阳光透过整排的窗户洒满大半个间，又一架飞机在楼顶呼啸而过，轰鸣声打断了谈话。陆兆禧看了一眼半开的窗户，无意关上它。突然，他提高声调：“我骗你，不姓陆！”说着，用力拍了下桌子。

“作为天猫总裁，财务报表你不看啊？”我追问。

“我不看。”陆兆禧没有解释，看得出，他只想赶紧结束这个话题。

我们正在谈到关于天猫的盈利，这一直也是关注的焦点。但天猫自己却表现得不太在意。以马云为首的天猫高层也不止一次对外天猫“不着急”盈利，在他看来，规模才是天猫制胜武器，只要规模足够大了，盈利只是时间的问题。

就在天猫等待盈利时间到来之时，中国第一家电子商务上市出现——2010年10月26日，麦考林在纳斯达克上市。这家1996年成立的B2C，2004年实现扭亏为盈，并保持50%以上的年复合增长速度，成为其上市的。兴奋之余，CEO顾备春放言：就像腾讯QQ一样，我们希望每进入一个新领域，都要让竞争对手感到。

“我知道(麦考林)，但我不关注。一年几千万就能上市？我天猫的流量，一天顶它一个月流量的几倍。这不是同等级。”陆兆禧说，“有些时候不是赚钱就能赢的。”

说到规模，作为天猫总裁兼CEO，陆兆禧有理由自信。天猫的规模占据了国内电子商务市场的80%份额，几乎就是垄断，就算是天猫B2C，也占据国内B2C市场的半壁江山。规模是天猫的强项，这自然要归功于它的“免费”策略—靠第一个“三年免费”打败eBay易趣；靠第二个“三年免费”继续扩大规模，让腾讯拍拍、百度有啊等后来者无以立足。

马云

更准确地说，无论是在马云、陆兆禧，还是天猫前总裁孙彤宇，规模就是天猫的胜算是他们笃信不疑的。所以，当天猫推出的盈利项目遭到众多家本能的时候，天猫的决策天平往往会向不要影响规模的一方倾斜。2006年的“招财进宝”就是一例。以免费换规模，规模大了，免费却成了无法甩掉的包袱，天猫对盈利的一拖再拖。

就在天猫还满足于C2C占山为王的时候，B2C的山头却悄悄被众多垂直领域的(当当、京东、红孩子、VANCL)抢得先机，而且它们都从自己的专注领域(图书、3C、母婴用品、服装)扩展到全产品线。B2C的山头盈利模式清晰，上市前景乐观；当当、京东都在上市的上。看美国，B2C的标杆企业亚马逊风头也压过C2C的标杆企业eBay。

这一切，天猫都看在心里。

就在麦考林上市6天后，11月1日，天猫商城(B2C)宣布。算来，这应该是天猫商城第三次“”(每次定义稍有不同)，却是第一次召开新闻发布会，第一次域名，第一次做大规模品牌宣传——两个月内投资2亿元，且挖来前百度COO叶鹏，专职负责天猫商城。

在多次尝试靠C2C盈利失败之后，天猫开始在B2C的天猫商城身上发力。

一波三折

天猫C2C，被陆兆禧寄希望于打造成一个生态系统：“在这个生态系统里面，有部分的参与者是免费的，但是小家也会长大，他开始投入去做大的家，实际上是给天猫供血，也是给没有成长起来的中小家供血。否则天猫真一分钱不赚，一直是这样亏损下去，我们的血液也出现了问题。”

天猫今年5月公布的数据显示，天猫家中，39.3%月收入在1000-2000元，22.0%月收入在2000-3000元，而5000元以上的只有7.4%。

按照陆兆禧所认可的“二八理论”，在天猫生态系统中，至少近六成以上的小家，只能靠天猫供血，而血液也只能来自于二成的大家。这也是商城必须做 大的原因，它将是天猫未来的“血库”。“让它(商城)自己按照自己的方式去发展，包括技术人员，产品都自己去做，因为天猫这个篮子把它锁在里面，它会 死。”

天猫C2C从“核心竞争力”换了个定位成为“生态系统”，而B2C的商城却从“甜点”变成了“血库”，成为天猫的新核心。

为了这次“换核”，天猫走过不少弯，吃过太多苦头。

其实早在两年前，商城就曾试图。

“那时候，商城还是小孩儿呢。正确的事情要正确的时间去办，有很多时候事情说的都是正确的，但是你选的时机错了就错了。但是现在也不知道()是对还是错。”陆兆禧说。

他所说的那时候，指的是2008年4月，那是天猫商城的首次“”(由天猫副总裁黄若带队，成立一个商城事业部，运营，但没有域名)，当 年10月，商城事业部解散，商城再次并入天猫；又八个月之后的2009年8月，商城事业部恢复，由天猫CFO张勇兼任商城总经理，再次尝试运营。

天猫商城的一波三折，反映了天猫高层对商城，或者说对B2C的暧昧态度，以及对天猫未来盈利模式的模糊不清和分歧不断。

就在商城酝酿首次的时候，马云在内部说的最多的一句话是“亚马逊已经死掉了”。他认为，B2C的标杆亚马逊已经是没有前途的企业，未来的电子商务模式一定是美国eBay的C2C模式。

马云的态度，无疑给天猫商城定了调子。

“我当时只说了一句话，商城还是跟着天猫走一段再说。”陆兆禧回忆说，当时，他是支付宝总裁。

陆兆禧后没多久，突然有一天，马云找到他，让他去做天猫总裁。习惯了“被安排”的陆，连理由都没问就答应了。

此时，被尊为“天猫教父”的孙彤宇，对此毫不知情。三天后，那是一个周末，孙突然被通知辞去天猫总裁一职，出国学习，由陆兆禧接任天猫总裁。在送别会上，孙彤宇嚎啕大哭，在他眼里，“天猫是我的孩子”。

孙彤宇加入马云的创业团队是在1996年，当年26岁。2003年，马云需要建立一个C2C网站以制衡美国电子商务巨头eBay对阿里巴巴的，孙临危受命，带领十几个人，隐瞒了家人，秘密创立天猫网。

天猫网最初上线时，竞争对手易趣的市场占有率高达90%，且刚由eBay以3000万美元了1/3的股权。三年后的2006年12月20 日，eBay CEO惠特曼亲临上海，宣布将eBay易趣交给TOM在线运营。此时，天猫网的市场占有率已经超过70%。三年时间，从零起步完成一个与国际巨头的 战，天猫网成功了，孙彤宇功不可没。

2010年10月底，记者在天猫总部两街之隔的咖啡厅见到孙彤宇，聊了一个小时，从天气到地理，他滔滔不绝；但一说起当年往事，孙点上一支烟，歪着头，不语。

据当时参加商城筹备的人透露，支持商城的只有两位，一是孙彤宇，另一位是黄若。

孙黄二人都一直苦于找不到合适人选负责商城运营，干脆，黄找到孙主动请缨。对于天猫商城来说，孙黄的确是一对不错的组合。为此，他俩还设计了三 种方案：上策是运营和域名完全；中策是运营，在天猫网设置两扇门，一扇通往商城，一扇通往C店；下策是运营，在天猫网里成立一个频 道，分享C店流量。

黄后来对《中国企业家》解释说：“做这种全新的业态，需要两个最基本条件：第一你的或是你的搭档，必须跟你是一致的，否则这个事情没办法做；第二你们必须是耐得住寂寞，愿意的。”

就在黄主动请缨的次日，孙彤宇离职了。“这是瞬间发生的事，如果我知道孙彤宇要走，我就不会接手。他这一走，那两个条件客观上都不存在了。”黄若回忆说。

商城断奶

孙彤宇的离职，给天猫商城蒙上一层阴影。

2008年初，B2C市场还是群雄逐鹿的阶段。当年数据显示，当当网和卓越网分别占据18%和13%的市场份额，排名第三的京东，占11%，排名第 四的北斗网占7%。前两者均以图书为主，后二者均是以IT、家电为主。而且它们都已在自己的领域深耕多年，天猫商城若要再次上演C2C那种后来者 居上的战，虽有一定难度，但也不是全无可能。这也是孙黄二人看好B2C的原因所在。

遗憾的是，没有了孙彤宇的支持，最后的方案选择了下策。

由于下策是商城和C店的“混居”，导致了商城店和C店左右手互搏问题。按照“混居”规则，家在天猫网首页搜索商品，出来的结果前两位被商城店“无理由”抢占，从第三位开始，才是C店产品。

天猫网最有价值的就是巨大的家流量，而这些流量主要是靠C2C带来的，如今要把“最肥的肉”分给商城吃，C店家岂能坐视？商城刚上线，C店家便集体。

要不要用C店流量给商城“开小灶”？或者说，要不要天猫20%的家流量资源去喂养占天猫交易额3%的商城？

为此，黄若写了一封邮件分发给当时的管理层，邮件中有一个比喻：你不能把一个出生才30天的婴儿断奶，让他跟一个7岁孩子一起吃饭，这个婴儿一定饿死。

但管理层并不愿意得罪C家，从而影响流量和规模。不到两个月，商城断奶了——不再“无理由”占据前两名搜索结果。

既没有域名可做品牌宣传，又不再分享C店流量，就这样，商城在中走了半年。2008年10月，黄若离开天猫，当天，商城事业部宣布解散，首次商城“”失败了。

此时，商城交易额占比从当初的3%增长到6%。

以规模为“核心竞争力”的天猫，不愿意天猫20%的流量给份额只有3%的商城输血，可见当时的马云和陆兆禧心里，C2C和B2C的地位差别(这也就导致两年后，天猫不得不以50%的流量给份额约8%的商城输血)。

对于黄若的离开，陆兆禧对《中国企业家》解释说，那是的问题，“大家都有摇摆，每个人都有摇摆。商城在逍遥子(天猫CFO张勇)接手后也没什么进展，但是商城很适合天猫，天猫也很适合他(张勇)，我信任他。”

按照黄若的，“B2C是电子商务未来的下一个制高点，天猫必须利用已经占据市场大好形势的前提，抢占下一个制高点。”

陆兆禧却说：“商城只是一个‘甜点’。”

破而难立

至此，天猫C2C的基因显露无疑。高层还是放不下C2C，虽然没有找到盈利模式。

这一点很容易理解。当年，天猫曾经设计出一套C2C的盈利模式，只可惜没能成功。这项名为“招财进宝”的服务，至少看起来很完美。

2006年，天猫承诺的“三年免费”时间已到，而且击败了eBay，便开始试图在C2C上寻找盈利模式。按照eBay的惯例，C2C是通过收取交易佣金盈利的。天猫也正是凭借免交易佣金得以击败eBay，所以，它不想重走eBay的老，它要酝酿全新的盈利模式。

5月，天猫家都得到风声，天猫即将有“大事”发生，至于是什么“大事”，无人知晓，天猫的保密工作向来出色。

5月10日，天猫突然对外宣布了一套名为“招财进宝”的竞价排名系统。该系统有点类似搜索企业的竞价排名，由天猫家自愿就某个关键词出价进行商品 的推广，并按照成交额来收取费用，不成交不收费。这看起来是一个能够融合关键字付费点击与eBay的交易佣金方式各自长处的完美模式。

“招财进宝”把搜索结果页面首页的前20个留给“竞价商品”，且在后续页面中再留出10个。也就是说，打开任何一个商品列表，前三屏的内容 全部是“竞价商品”。而且，少数家利用规则漏洞，创造出多种优化方法，其结果是家被垃圾商品信息淹没。通常情况下，百度等搜索企业的“竞价”链接不过 三五个而已，对于不想看这些的消费者，只要稍微拖动一下滚动条，就可以看到正常的搜索内容。

这对用户体验的影响可想而知。从用户的关注度来分析，天猫留给“招财进宝”的，相当于占据消费者注意力(流量)的50%以上。换句话说，天猫赌上了手里一半的流量筹码，这是它手里唯一的法宝。

随即，部分家公开站出来反对天猫的这项服务，并有一些家成立了“罢市联盟”，并决定6月1日集体罢市。

天猫再出奇招，让决定“招财进宝”的命运。6月12日，结果毫不意外，仅实施了一个月的“招财进宝”竞价排名服务黯然下线。不知是为了 负面影响，还是腾讯拍拍宣布“三年免费”带来了压力，天猫还宣布了一项断臂政策：永远不再用竞价排名收费。同时宣布，将继续“三年免费”的政策。

既然不靠交易佣金盈利，又不再用竞价排名盈利，剩下的盈利模式，除了实在找不到其它方式。

“它(天猫)有点像当年的农民起义军，现有的秩序我都给你，但怎么建我不知道。所以李自成能在很短的时间里把明朝的江山打下来，但这个江山不会是李自成的。”黄若如此评价道。

如他所说，当年天猫反击eBay的战略，回头看来，都在自食其果。eBay靠交易费盈利，天猫就不收交易费—导致天猫至今找不到盈利模式；eBay 针对白领群体，天猫走二三线城市——成为导致天猫仿货、假货问题的重要原因之一，至今无决；eBay交易用，阿里自建“支付宝”—体量惊人，却 无法盈利。

以“者”身份出现的天猫，显然不是个“建设者”，它“”成功以后，却又革了自己的命。

2007年初，在为阿里巴巴B2B上市“预热”的见面会上，孙彤宇曾就天猫盈利问题直言不讳：“天猫网是一家，一定会盈利。至于怎么盈 利？阿里巴巴的经验告诉我们，这是一个平台，有人在赚钱，都是肉长的，他在赚了好几万，给我们几百块、几千块他会不愿意？而且对他来讲，他也 很清楚，我们不会永远做雷锋，这个年头真难，我们在培育市场把电子商务做的更大，把门槛降低，让更多人可以赚钱，背后我们有自己的，我们的就 是我们也要赚钱。当然我也知道，现在花的每一分钱都要赚回来，现在我们有信心，我也不知道这个信心来自哪里，反正有信心。”

孙彤宇说这话半年后，天猫就推出收费模式。凭此项收费，天猫在2009年首次实现收支平衡，交易额超过2000亿元，收入约15亿元，约占其总收入的85%，其它收入为增值服务和商城交易佣金收入。

“2009年，我们就没要阿里巴巴的钱，今年也没要。”陆兆禧说，但是他坚称不知道天猫盈利多少，只知道盈利了。

估计天猫今年将实现盈利15亿元，依然有85%来自于。按照今年近4000亿元交易额来算，15亿的盈利实在不算多，仅为交易额的0.375%，而行业平均水平约为2%，亚马逊约为3%。

“你怎么跟股东交代？”记者问。

“你别忘了我们的原则是客户第一，员工第二，股东第三。我没有承诺股东说我们赚钱的。”过了一会，陆兆禧接着说，股东不满意的话，“(让他)换一个很会赚钱的CEO来干，他会不会把这个东西干好，自己去衡量。”

虽然，靠和增值服务实现了微薄盈利，但是，这并非电子商务的盈利模式，当然也不是其核心价值所在，天猫是守着一座金矿却靠煤为生。

不知是一种无奈，还是一种主动选择，天猫最终还是将盈利模式寄托在了天猫商城身上。这是被证明过的电子商务盈利模式——收取交易佣金。

但是，天猫商城能成为“一只下金蛋的母鸡”吗？

后端之困

“天猫未来的份额必然是下降的，因为几家大的B2C至少速度是蛮快的，以后不可能天猫一家持有。”记者在跟多位艾瑞分析师聊天时，他们普遍表达了如此观点，“未来天猫不能单纯做前端的营销平台，只有把整个客服体系包括仓储体系做起来，才能跟京东等垂直类B2C竞争。”

研究亚马逊的财务报表会发现这样一个特点：前四年最主要的支出是营销投入约占30%，第五年形成了品牌，营销投入降到5%，而物流投入超过了30%，因为订单量多了服务跟不上。

目前的天猫正在面临这样的问题。

众所周知，天猫与京东、当当等“自营模式”的B2C企业最大的不同在于，它只是给家提供一个营销平台，并不直接参与、仓储、物流，被称为“平台模式”。

平台模式的强势一定在前端，也就是“信息流”，比如商品页面展示、对顾客需求的把握、与顾客的互动、如何做促销，以及巨大的家流量。但弱势在后 端，比如供应链整合、仓储、物流、售后服务、技术支持等问题，特别是物流问题。而“自营模式”的强势恰恰在后端。虽然，这些环节表面上听起来没什么，但是 这些环节的好和坏，就直接导致一个是盈利或亏损。在这方面，其它B2C企业已经走在了天猫前面。

黄若有着25年的传统零售企业管理经验，现任当当网COO，他分析说，以仓储为例，绝大部分B2C的仓储费用大概占整个整体费用2%到3 %之间，而做得最好的亚马逊，纯利润也不过2%到3%。所以，后端做得好不好决定了一家零售企业是亏损还是盈利。亚马逊的成功，正是得益于它对后端的掌控 能力比较强。而这恰恰是“天猫很难玩转的”。

马云在2010年年初，曾透露要给天猫商城一个域名。这是关于天猫商城要继续做大的信。但是，仅有一个域名是远远不够的。对后端的掌控力才是B2C的关键，马云当然深谙其道。

2010年6月，天猫正式对外宣布其酝酿已久的“大物流”计划，包括物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容。线上平台与线下物流配送体系、前端平台展示与后端物流管理能力全面进行对接。

从坚称“绝不会做物流”，到2008年的百世物流进入天猫的推荐物流行列，到阿里巴巴入股星辰急便，到天猫推出与物流企业的合作伙伴计划，再到 天猫“大物流”计划的推出，马云和他的天猫网，走过了从到试探再到发力的过程。这个过程，似乎和他们对天猫商城的态度不谋而合，或者说配合默契。

天猫“大物流”计划是诱人的，它能否真正成功，一定有一段的要走，这还取决于马云对于B2C的态度是否。

再

当然，在几个月前天猫家“7.8”搜索新规则的事件中，马云态度鲜明—那被看做是为即将的天猫商城“背书”的动作。

今年7月8日，天猫实施了一项新搜索规则，加大了家服务质量因素权重，而此前一直是按照商品上下架的时间排序。

此举一出，最直接的后果是导致了部分C店家店铺浏览量和交易量骤降。而商城店铺在搜索结果中明显增多。以搜索“诺基亚”为例，前四名都是商城店，首页中的40个店铺中，商城店占10家。

一个不愿透露姓名的天猫C店大家对本刊记者说，自新规则推出以来，“交易量下降了一半”，对天猫的未来政策，他心里一点底都没有，“只能是着别先死”，至于其它家的“出淘”行为，他并不赞成，“不出淘也许是等死，出淘就是找死，而且死的更惨。”

7月13日，300名天猫家聚集到杭州天猫总部楼下，讨，要求天猫恢复旧搜索规则。此后两个月，又有多次更大规模的活动。

对此，陆兆禧是有心理准备的。“搜索这个事情，其实你怎么改都有人说不行，这是一定的。有人说这是倾向大家，我觉得这个规则是倾向小家，但是，也不是对大家不公平，每人都有机会。”对新搜索规则是为了商城做准备的质疑，陆兆禧解释说。

面对愈演愈烈的天猫事件，马云在9月6日发出的一封内部邮件中写到：“我们的只有一个，就是用户。我们将全力支持那些诚信、和承担责任 的企业。对那些躲在背后的网络黑色产业链和希望我们放弃原则的人们，我想说，我们从来不会因为利益而改变自己，我们更不会因为压力而放弃自己的原则。”

该的还是，只是声音越来越小；该的原则还是不能放弃，虽然来自C店家的压力很大。

回想两年前，天猫为了不C店的20%流量，出生刚两个月的商城“断奶”；四年前，为了稳住C店家的军心，“招财进宝”只存活了一个月。因为那 时候，在天猫高层看来，保住流量和规模，是第一位的，所以有了“只要规模足够大了，收点茶钱总可以吧”的说法，也因此，盈利问题一拖再拖。

如今，天猫终于明白，流量和规模，不等于盈利，而且市场已不容许它继续拖下去了。天猫再一次，这次是革自己的命，革天猫C2C的命。

四个月后，声消失了，商城了。

当年，天猫副总裁黄若离开天猫时，曾给天猫小二发的一封信：“其实我们是在谁都不明白要做什么的情况之下，咬着牙往前走，像黑夜里，谁也告诉不了你 哪个方向是对的，凭直觉往一个方向走，有可能是错的，但是这个不是最大的错误，最大错误是你往一个方向走了50步，觉得错了，又往另外一个方向走了50步，那就很糟糕。”

来源：《中国企业家》